Osborne apuesta por China, Estados Unidos, México y Latinoamérica para impulsar su crecimiento

En 1956, Osborne encarga al diseñador Manolo Prieto la elaboración de una campaña publicitaria para su marca Veterano. El éxito del diseño y la apuesta de Osborne son tan importantes que la geografía española y sus carreteras se llenan de toros situados estratégicamente.

En 1956, Osborne encarga al diseñador Manolo Prieto la elaboración de una campaña publicitaria para su marca Veterano. El éxito del diseño y la apuesta de Osborne son tan importantes que la geografía española y sus carreteras se llenan de toros situados estratégicamente.

El grupo Osborne, propietario de marcas como Cinco Jotas, Montecillo, Carlos I, Magno y Nordés, apuesta por establecerse en China, Estados Unidos, México y Latinoamérica para impulsar su crecimiento y alcanzar el 50% de sus ventas en mercados internacionales.

“El objetivo es alcanzar la mitad de las ventas fuera de España.

Somos oportunistas, porque no somos una multinacional y tenemos que aprovechar las oportunidades que nos surgen. Apostamos por crecer en

Chile, Perú y Colombia, mientras que en Estados Unidos y México es importante para nosotros establecernos y en China crecemos de la mano de nuestro socio”, ha explicado el consejero delegado del grupo, Ignacio Osborne, durante la jornada ‘La empresa familiar del siglo XXI: retos y oportunidades’, organizada por Esade-Deloitte.

La firma propietaria de Cinco Jotas cerró 2015 con unas ventas de 241 millones de euros, lo que supone un 1,6% menos respecto al ejercicio anterior, mientras que el resultado bruto de explotación (Ebitda) registró un descenso del 11%, hasta los 35,6 millones de euros.

El grupo apuesta por crecer ganando peso en el mercado internacional, ya que en la actualidad el 25% de las ventas proceden del exterior, principal razón que les llevó a dar entrada en su accionariado al grupo chino Fossum, que cuenta con el 20% del capital social.

“La entrada de Fossum nos ha permitido acelerar el crecimiento, porque las empresas agroalimentarias españolas son demasiadas pequeñas y necesitan capital. La experiencia en China está siendo muy positiva, como se percibe con el crecimiento de Cinco Jotas, que después de España, es dónde más se vende”, ha explicado.

En la actualidad, el negocio de Osborne depende en su mayoría de las bebidas espirituosas, con el 60% de la facturación, el jamón Cinco Jotas (40%) y en menor medida del vino (10%), el “menos rentable, pero que se mantiene por ser el origen” de la firma. “Nuestro principal mercado es Alemania en las bebidas, mientras que en vinos destacan Estados Unidos, Reino Unido, México y Canadá”, ha explicado.

El directivo ha explicado que en ibérico hace cinco años que no se exportaba nada porque la “producción era muy limitada”, pero en la actualidad se exporta un tercio de la producción de Cinco Jotas.

Respecto a la apuesta por el ‘ecommerce’, el directivo ha apuntado que el grupo ya está trabajando en la “digitalización” de la compañía. “Estamos aprendiendo mucho de cómo se trabaja en China, que no se parece en nada a Europa. Tenemos un plan de digitalización, no es vital, pero si lo hacemos antes tendremos una ventaja con nuestros competidores”, ha recalcado.

EL NEGOCIO, ANTES QUE LA FAMILIA

El consejero delegado ha subrayado la importancia de tener un gobierno corporativo y una estructura profesional en la gestión de la compañía, donde está estipulado que el director general no puede ser miembro de la familia. “Lo último ha sido innovador, el plan de sucesión, donde ya hemos comunicado que Tomás Osborne dejará la presidencia de la compañía en mayo de 2017 y la asumiré yo. Estas cosas son sanas si se hacen con transparencia”, ha explicado el recién designado presidente del Instituto de la Empresa Familiar.

De esta forma, Ignacio Osborne ha desvelado que la empresa estudió emitir deuda privada en Estados Unidos para conseguir crédito. “Hicimos un ‘road show’ por Estados Unidos y nos lo daban sin mirar, gracias al valor añadido de tener un buen gobierno corporativo”, ha explicado.

“Tras 20 años al frente de la compañía, tengo claro que las empresas familiares hay que gestionarlas igual que las no familiares. Ante la duda, si hay que elegir en un conflicto, siempre que sea lo mejor para el negocio, porque un buen negocio es capaz de sobrevivir a los problemas familiares. El pensar que es mejor para el negocio es mejor que pensar que es mejor para la familia”, ha indicado.

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